Erscheinungsort:         HandelsZeitung

Erscheinungsdatum:    10. September 2003

 

 

Antizyklisch und mit Herz

 

Familienunternehmen - Sie werden häufig unterschätzt, doch sie bilden das Rückgrat der Schweizer Wirtschaft. Durch ihre spezifischen Vorteile gegenüber Publikumsgesellschaften  erweisen sie sich oft als erstaunlich krisenresistent. 

 

Stefan Müller

 

„Langfristige Optik im Denken und Handeln und die Kunden zufrieden stellen, das ist unser Erfolgsrezept“, sagt Milan Prenosil, Verwaltungsratspräsident und Mitinhaber des Familienunternehmens Confiserie Sprüngli in Zürich. Das Traditionsunternehmen, seit seiner Gründung 1836 in Familienbesitz, beschäftigt heute 450 Mitarbeitende und macht einen Umsatz von 70 Millionen Franken. Den Wirtschaftseinbruch bekommt aber auch Sprüngli zu spüren. Prenosil: „Wir mussten zwar auf die Kostenbremse stehen, konnten jedoch bisher von Entlassungen absehen. Wir öffnen sogar demnächst zwei neue Geschäfte und einen Satelliten.“
    Familienunternehmen verhalten sich oftmals anders auf dem Markt als ihre nicht-familiengeführten Gegenspieler, die Publikumsgesellschaften. Doch nicht allein Nachhaltigkeit und Nähe zu den Kunden machen das Wesen eines Familienunternehmens aus. Familienunternehmen, mehrheitlich sind es KMU, die mit 80 Prozent aller Unternehmen in der Schweiz das kräftige Rückgrat der Schweizer Wirtschaft bilden, haben ein wesentliches Merkmal: Kapitalbesitz und Geschäftsführung liegen in der Hand einer Person oder einer ganzen Familie.
    Diese Nähe des Kapitalbesitzers zum Unternehmen verhilft den Familienfirmen zu einem schlagenden Vorteil gegenüber Publikumsgesellschaften. Urs Fueglistaller, Direktor des Schweizerischen Instituts für gewerbliche Wirtschaft (IGW), verweist auf das Herzblut und den wertvollen Erfahrungsschatz, die der Familienunternehmer vielfach einbringe. Bestechend und Kosten senkend zugleich seien weiter die kurzen Informationswege, die rasche Entscheide ermöglichen.

 

 

Investieren trotz Krise

 

Ein weiterer Vorteil: Während in Krisenzeiten viele vor Investitionen zurückschrecken und damit einen Teufelkreis in Gang setzen, investieren Familienunternehmer aus ihrer „Kriegskasse“ weiterhin ins Geschäft, ist dieses doch oftmals die einzige Erwerbsquelle der Familie. Nicht selten muss dadurch die Familie den Gürtel enger schnallen. Familienunternehmen sind deshalb erstaunlich überlebensfähig und krisenresistent.
    Die Endress + Hauser Schweiz AG, ein Familienunternehmen, das sich auf dem Gebiet der Messtechnik international einen Namen gemacht hat und rund 6000 Mitarbeitende beschäftigt, trotzt beispielsweise erfolgreich der gegenwärtigen Wirtschaftslage und steigerte ihren Umsatz. Geschäftsleitungsmitglied Dieter Schaudel begründet dies mit der antizyklischen Unternehmensstrategie. Er baue dabei sowohl auf loyale Kunden als auch loyale Mitarbeitende und Shareholder, die übrigens keine Familienstreitigkeiten hätten.
    Die Endress + Hauser AG wurde vor einem halben Jahrhundert gegründet und wird mittlerweile von der zweiten Generation geführt. Sie figuriert ganz oben auf André von Moos' Rangliste der „familiären Prachtkerle“.
    Ein Unternehmen steht und fällt mit einer motivierten Belegschaft. In Familienunternehmen besteht eine starke gegenseitige Bindung zwischen Patron und den Beschäftigten, vielfach bilden sie eine regelrechte „Familie“. Die Beschäftigen gehen für ihren Chef durchs Feuer.
    Pierre Clausen, seit über zwanzig Jahre Unternehmensberater für KMU, sagt: „Durch die grosse Verantwortung, die der Firmenleiter für den Betrieb übernimmt, entsteht diese spezielle Bindung.“ Familienbetriebe schreiben denn die Erhaltung von Arbeitsplätzen gross. „Man soll die Mitarbeiter aber nicht zu gut behandeln“, schränkt Horst Albach, Betriebswirt der Uni Bonn, ein. Sonst lähme sich die Geschäftsführung. Stattdessen redet er von einem „kalten Vertrauen“ - sich zum Mitarbeitenden hinwenden, aber emotionslos und ohne „Familienschwüre“ zu Gunsten altgedienter Mitarbeiter.
 

 

Offener werden

 

Vor diesem Hintergrund eignen sich Familienunternehmen optimal, um auf dem Markt bestehen zu können. Allerdings muss sich die Geschäftsführung der typischen Fallstricke eines Familienbetriebes bewusst sein. Horst Albach: „Familienunternehmen dürfen nicht mehr nach dem Grundsatz ‚Blut ist dicker als Wasser’, also Familienmitglieder zu bevorzugen, geführt werden. Sie müssen sich öffnen.“ Zum Beispiel auf „Hausberufungen“ verzichten und externe Manager anstellen. Der Rückgriff auf Familienmitglieder reduziert zwar die Suchkosten, erhöht aber das Risiko mangelnder Professionalität.
    Oft ist es ebenso schwierig, willige und kompetente Familienmitglieder zu finden, die den Betrieb dereinst übernehmen. Der Patron tut deshalb gut daran, seine Nachfolgeregelung, etwa ein Management Buy-out, frühzeitig an die Hand zunehmen, um sein Lebenswerk nicht zu gefährden.
    Albach ermuntert die Familienunternehmen, sich generell zu öffnen, insbesondere gegenüber dem Kapitalmarkt. „Diese Öffnung bewirkt mehr Transparenz bei den Firmen, die häufig zur Verschleierung ihrer Finanzsituation neigen“, erläutert Urs Fueglistaller. So liessen sich zudem leichter externe Verwaltungsräte gewinnen, die vor allem Kleinbetriebe nötig hätten. Externe Verwaltungsräte mit ihrem Blick von aussen wirken eher Branchenblindheit entgegen oder vermittelnd bei Familienkonflikten, die manchmal verheerende Folgen zeitigen.
   
Auch zieht eine professionelle Firmenleitung von Zeit zu Zeit einen Unternehmensberater hinzu. Aber selbst ein fähiger Berater scheitere, wenn der Familienunternehmer unter Entscheidungsstau und Risikoaversion leide, so Fueglistaller. Die Persönlichkeit des Unternehmers und dessen Bildung prägten eben die Geschäftsführung massgeblich. Unternehmensberater Clausen attestiert den Familienunternehmern in der Regel zwar eine solide Grundausbildung, vermisst hingegen öfters Management- und Marketingwissen.
    Ein „Präzisionsmanagement“ ist hier laut Betriebswirt Albach erforderlich. „Gut geführte Unternehmen sind besessen von Präzision.“ Sie seien nicht grundsätzlich besser als ihre schlechteren Pendants, sie machten nur weniger Fehler. Sie erfüllten zum Beispiel nicht jeden Kundenwunsch, um sich so den nötigen Freiraum vorzubehalten.

Wenn es der Patron am Ende schafft, die heimtückischen Fallstricke erfolgreich zu umschiffen, hat das Familienunternehmen Bestand auf dem liberalisierten und globalisierten Markt. Pierre Clausen ist, genauso wie die Fachleute der Unis, davon überzeugt: „Familienunternehmen haben Zukunft, dank ihrer grossen Kunden- und Marktnähe.“